电力企业人力资源招聘与合理配置浅析

随着经济的快速发展，城市电网不断升级，电力建设与生产运营可靠性和安全性日益提高。先进的设备必然要求先进的管理体制与之相适应。电力行业虽经过多年的体制改革，但时至今日，企业人力资源管理问题依然亟待解决，结构性缺员、人员配置效率低下、配置结构不合理等问题依旧突出。企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。能否招聘并选拔出合适的员工使得企业拥有富于竞争力的人力资本，是事关企业兴衰的关键。本文就人才招聘和人才优化配置问题进行探讨，以期寻求有效的解决方法。

　　人才招聘与人才优化配置问题探讨
　　人力资源管理效益的最大化，即在于发挥人的主观能动性，激发人的潜能，为企业创造效益。鉴于电力企业工作岗位的特殊性，根据员工的特点扬长避短，通过岗位的优化配置，把合适的人安排到合适的工作岗位，人尽其用，最能体现人力资源的管理效益。
　　依企业发展规划，确立招聘管理类和专业类员工的比例
　　理想的企业员工年龄结构是呈阶梯状排列，均匀分布。按照电力企业发展规划，新进员工招聘的门槛也在不断提高，尤其是对员工的文化知识结构提出了更高的要求。近些年来，对应届毕业生的招聘而言，文化程度均要求在本科以上。文化层次的普遍提高，给企业带来强大的发展后劲。根据企业中长期发展战略规划，我们不仅仅需要管理型的人才，更需要的是能够使用和开发高端电力设备的专业人才。电力企业员工的招聘，应符合企业可持续发展的实际需求。每年都有新招聘的大学生加入到电力行业，他们的到来，为企业发展注入了新鲜血液，是企业赖以生存和发展的基础。人员配置是通过考核、选拔、录用和培训，把符合组织价值观和发展需要的人才及时、合理地安排在所需要的岗位上，形成一定的结构效应，使得人尽其才，提高人力资源利用率。
　　电力企业人力资源部门应参照近三年的发展规划，并考虑老员工的退休，提出所需岗位人才，以确定需要补充的岗位数额，提交领导审核。鉴于电网运作的特殊性，员工的外部招聘，须以专业人才招聘为先。相关领导要在审核把关时，严格控制管理类人才的招聘比例，把人才安排到最需要的生产一线岗位。
　　对目前电力企业岗位分布现状的调查发现，管理型人才严重超编，生产一线专业型人才严重缺乏，特别是工作条件艰苦，作息时间不确定，需要倒班的工作岗位。生产一线岗位人员的流失，是各电力企业普遍存在的通病。由于一线员工工作强度高，精神压力大，处于管理岗位的员工不愿意向生产一线岗位流动，而生产一线岗位的员工则想方设法向管理层岗位流动，加剧了一线岗位的人员流失。因此，除了完善企业内部的管理机制外，一般人才缺口，尽量由企业内部调剂解决，将有限的招聘名额用在为一线岗位吸引专业人才中去。
　　为了防止一线员工的流失，应从制度上采取有效举措，实行如下激励机制：
　　（1）提高生产一线员工的福利待遇。企业员工的收入与岗位奉献挂钩，拉开一线员工与管理层员工的收入差距，鼓励员工向生产一线流动，从经济上保障一线员工安于本职工作。
　　（2）优化配置管理层和一线员工的比例。企业应制定相应的规则，严格执行规定，按需确立招聘岗位，压缩管理层岗位。生产一线员工除正常提拔及身体原因不适应原工作岗位以外，一般不向管理层岗位调整。
　　（3）为一线员工提供发展空间。一些管理岗位的内部招聘，应规定必须具有一线工作年限。企业领导干部的选聘，要侧重于生产一线的员工，让在工作艰苦且责任重大岗位上的员工看到自身的发展前景，自觉做到爱岗敬业。
　　在新入职员工招聘过程中，倘若引进不需要的人才，会挤占需要引进人才的空间，使企业的发展缺乏后劲。必须从制度上来遏制新进人才招聘过程中可能出现的腐败行为，以防止真正需要的人才流失及不需要的人员涌入。
　　按照电力企业的特殊要求，招聘复合型员工
　　这里所指的复合型员工，是指除了文化程度、专业水平之外的其他综合能力，如稳定的心理素质、细致的观察分析能力、坚韧的耐受力、强壮的体魄等方面。抢占人才招聘高地，对应聘对象进行综合考察，择优选拔适合岗位需要的复合型员工，为电力企业输送合格的人才，是电力企业人才招聘的一项重要环节。
　　随着特高压的联网、新技术的应用、新设备的投运、智能电网的开发，专业技术人才的紧缺成了电力企业可持续发展的短板。电网运行是一个系统，由各种不同的生产运行岗位相辅相成，形成送电、配电、供电网架。电网运行的特殊性，在于一些重要的岗位，与电网的安全稳定运行休戚相关，需要引入与岗位要求相适应的人才来充实。人各有其特性，电力企业工作岗位有百余种，不同的工作岗位对于员工的要求侧重不同，实行人岗匹配是企业人资管理部门追求的目标。有的员工平时默默无闻，也没有轰轰烈烈的感人事迹。但执行规章制度严肃认真，现场操作一丝不苟，工作细致扎实，从不发生差错，处于生产一线的员工，没有差错即是优秀，当班时不发生任何生产责任事故即是奉献，这就是生产一线需要的人才。对于电网运行而言，安全稳定是第一要素，此类岗位的特点决定了其工作性质，需要有能力、有担当的员工坚守本职工作。
　　由此可见，个体的性格与安全生产之间有着密不可分的联系。而个体性格的形成，一部分是先天就有的，如基因遗传、血型等因素的影响。另一部分性属后天形成的，如个体的生活环境、学习环境、人际交往等方面。我们所面对的招聘对象，本科以上学历年龄均在24周岁以上。这种年龄个性已经形成，倘若企图通过后天的强化培训来改变其性格的话，只能是事倍功半。我们不祈求以后天的培训来改变一个人已形成的固有习性，但可以在招聘阶段进行选择，用人单位应当知道哪双鞋子适合自己的脚。如超高压、特高压变电运行值班员工作岗位单调而枯燥，而因其岗位的重要性，容不得半点疏忽和马虎，特强调个体对工作的耐心与细致，耐力差且生性活泼好动的员工就不适合该工作岗位。线路检修及带电作业，还需要坚强的体魄，更要求员工的个性与岗位要求相符合等等。新人入职侧重于按岗位需求录用，除了考察其所学的专业能力之外，对应聘者的心理素质、健康状况、敬业能力和团队精神开展综合考评，择优录取，为一线生产岗位留住人才，储存人才。 　　加强对员工的全面考察，合理配置具发展潜力的员工
　　如何把新入职的员工安排到合适的工作岗位？是企业人力资源管理部门面临的一道难题。目前大学生入职主要是通过面试、笔试考核和参照学习成绩而被录用，人资部门对于新进员工的个性及特长，仅是听其自我介绍，停留在感性阶段，无法进行深入了解，其他行业员工招聘过程中亦会碰到这样的情况。鉴于客观因素，大多人力资源部门对新员工安排何种岗位，个性是否与该工作岗位相匹配并没有太多的考量，对新进员工岗位安排存在着一定的随意性。也不排除某些员工通过另类手段达到选择工作岗位之目的。岗位安排就绪后，就是岗前培训，取得上岗证书后从事岗位工作。我们在对新员工培训过程中，发现确实存在个性能力与岗位需求不相匹配的情况。一些岗位的工作特殊性，如电力调度员、超高压、特高压变电站值班员、带电作业、继电保护、电力应急抢修等岗位，除了对员工的技术技能有要求之外，更突显从业员工的综合能力，尤其是带电作业人员，除了专业能力之外，对身体素质有更高的要求，体能、动手能力以及心理承受力强的员工更能胜任以上工作岗位。如果把冲动型、粗枝大叶型的性格的员工安排在上述工作岗位，无疑为将来可能出现的安全生产责任事故埋下隐患。
　　一些安全生产责任事故的发生，从表象上看，属当事人疏忽大意或责任心不强，违章操作导致，究其深层次原因，与其个体的心理素质有着密切的关系，在生产实际中有过教训。如某500kV变电站值班员，在当班时突然精神失控，砸碎“五防”锁具，强行违章操作，造成整条线路停运，形成重大生产责任事故。事后调查发现，该员工平时脾气爆燥，性格冲动，极不胜任该工作岗位。待事后处理，亡羊补牢，已经给企业带来了无法估量的损失。
　　培训机构只有承担为学员开展专业技术技能培训的职能，并不能干预员工能否从事何种工作岗位。如果在定岗之前，由人力资源部门牵头，组织相关专家对即对新上岗员工进行全面心理测试，且听取专业培训部门对入职培训人员的意见和建议，从而为其选择其他合适的岗位，按其个性扬长避短，将会避免或减少安全责任事故的发生。对新入职员工进行合理配置，因人设岗，实现人岗匹配，将有利于提升工作绩效。
　　在专业培训中开发潜能，使新入职员工人尽其用
　　通过对新入职员工进行技能培训，让学员掌握生产技能，善于发现学员的个性特长，使之适合新的工作岗位，是培训工作的首要职责。笔者作为技术技能培训部的培训师，从事基层员工和新入职员工的培训和管理工作多年，长期和一线员工接触，对此感觉颇深。
　　2013年10月至2014年12月，受上级公司委托，笔者所在部门对来自华东、华中等9省市电力公司新上岗员工开展带电作业取证培训。在进行实际操作培训过程中，作了一次试验。根据现场操作带教专家的观察，有意识地把一些观察细致、整体协调能力较强的学员安排在同一组，其他两个组，学员随机安排，一共3个组，进行带电断（接）架空连接线路引线、旁路法不停电及临时取电3个分项目开展作业竞赛。上述3支队伍的平均年龄、文化程度、工作年限均十分接近，经测试，所得到的结论是：观察细致、整体协调能力较强的学员所组成的一组在操作耗时、团队配合协调、个体熟练程度、差错率均明显优于其他两个队，而那两个队的实操成绩相差并不大。由此可见，观察细致、整体协调能力较强的员工更能适合于特种岗位的工作，有助于减少工作差错，提高劳动生产效率。
　　纵上所述，在整合人力资源过程中，对人力资源合理配置，将有助于企业的健康发展;新进员工的招聘，须侧重于一线关键岗位的需要;复合型员工的塑造，能提升企业的管理效益，减少电网事故和差错的发生。特高压、大电网、大运行是今后电力企业生存和发展的趋势。为建设“一强三优”的现代化电力企业，更需要强化人力资源的管理，发现人才，留住人才，合理配置和储备人才，通过企业内部挖潜，把有特质的员工放在关键的工作岗位，让优秀的人才为我所用，做到各尽所能，人尽其用，提升人才当量，以人才优势提高企业的核心竞争力。（