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如何加强企业预算全过程管控

文章来源:不详    文章作者:佚名    日期:2015年04月15日
摘 要:预算全过程管控应以价值创造导向为引领,依托“大计划、大预算”管理机制,构筑全方位的预算集约调控体系,深入应用标准成本管理“载体”,实现现金流量和预算控制“两翼推进”,创新财务绩效分析平台,不断完

摘 要:预算全过程管控应以价值创造导向为引领,依托“大计划、大预算”管理机制,构筑全方位的预算集约调控体系,深入应用标准成本管理“载体”,实现现金流量和预算控制“两翼推进”,创新财务绩效分析平台,不断完善“计划—预算—控制—分析”闭环管理体系,进一步拓展预算管理的深度和广度,赋予预算管理新内涵,充分发挥预算管理在企业管理中的统驭作用,预算管理资源的调配力和控制力、对决策的执行力和支持力显著提升。

关键字:企业财务管理 预算管控 全过程

中图分类号:F234

文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2015)01-150-02

企业价值最大化是财务管理的目标,企业的预算管理应服务于公司的发展目标,促进企业的整体资源进行最优配置,按照集团化、集约化、精细化工作思路科学理财,努力提升财务对企业科学发展的保障能力、对价值创造的引领能力、对资源配置的调控能力、对管理决策的支持能力和对经营风险的防控能力。

一、预算全过程管控的范围和目标

建立健全预算全过程管控体系,按照“一级决策、两级管理、各级监督、层层落实”的总体思路,努力增强预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平。具体目标包括:(1)推行以价值创造为导向的“大计划、大预算”管理,加强目标预控。实现横向联动、上下协同,强化企业价值创造的引领作用,增强预算管理对财务资源的调配能力。(2)夯实标准成本体系,助力预算精益管理。深化标准成本应用,在预算编制科学性的基础上,增强标准作业成本的应用分析,规范各类支出行为,提高成本支出有效性。(3)运用现金流量预算“双流双控”,实现资金支付与预算执行紧耦合,提高现金流量编制准确性,提高现金控制与预算执行的匹配度,为统一融资安排提供依据。(4)构建“全方位”集成控制平台,积极探索信息化环境下的预算控制手段,通过业务流、资金流和信息流的整合,实现对资本性项目预算和生产成本预算执行的过程跟踪,增强预算控制刚性,提升预算执行效率。(5)建立完善的辅助决策分析体系,建立实时动态的财务绩效指标平台,通过数据治理实现跨业务主题分析,开展财务专题分析,强化财务分析的决策辅助作用,提高财务工作支持企业战略、保障公司发展的能力。

二、预算全过程管控主要做法

1.推行以价值创造为导向的“大计划、大预算”管理,强化预算资源调配。年度投资项目计划涉及管理层级多、关系复杂、协调难度大。长期以来,公司内部各专业“条块分割、各自为阵”,多批次计划使基层单位无所适从,预算很难发挥对资源的总体调控功能。2014年以来,公司积极探索计划预算体系创新,深入应用集约化、精益化的“大计划、大预算”管理模式,推进计划和预算的统一性、协调性和科学性。纵向上统一布置、统一编制、统一上报和统一下达,实现全局上下“一盘棋”的计划管理格局;横向上专业部门和咨询机构逐项审核把关,按照成本效益原则,实现了在集团公司科学主导下编制计划,增强了预算的管控能力。

2.预算资源调配贯穿计划全过程管理。(1)项目规划阶段:将成本效益原则纳入发展思路中,强调“优化投资、慎重投入、讲求效益、持续发展”,综合考虑发展的协调性、有效性和经济性三位一体。在编制滚动规划时,采用费用效果分析方法评估规划项目全寿命周期的投入产出;财务人员介入滚动规划审查,确定各地区近两年最佳投资规模,作为规划项目时间排序的依据或者对经营管理提出改进建议。(2)项目预控阶段:科学测算年度投资能力。建立了投资测算模型,根据经营发展规划及下一年度资产负债率、资产规模、销售收入等主要经营目标,测算公司年度资本性、成本性支出总盘以及投资能力。并结合各专业规划审定的项目库以及发展实际、资产状况及投入产出预测等指标,横向分解基建投资、技术改造和大修理等计划预控数,纵向分解并下达各基层单位年度预控投资规模。(3)年度计划阶段:引入外部专家中立评价项目投入产出。为了更加科学、客观开展项目投入产出分析和经济必要性,聘请外部咨询机构,负责对计划项目集中进行费用预算审核、经济效益测算,独立、公正、客观地对项目进行评定复核。(4)项目实施后评估阶段:强化投入产出绩效考核。公司推进以投入产出为中心的绩效管理体系,把投资改造计划和预算纳入各单位绩效指标,促使各单位更加严谨地考虑投资规模,避免各地区、各专业之间盲目争投资要规模。

3.财务业务集成推进作业标准成本定额实用化管理。(1)通过ERP系统的标准功能,实施了作业“标准成本—实际成本—统计分析”的管理闭环:一是通过工作任务清单,固化了标准作业成本定额,每一条定额细化为具体的人工费、台班费和消耗性材料费标准,形成了标准作业成本库。二是启用标准作业成本归集流程,生产人员进行检修作业时,从标准作业成本库中找到相应的标准作业,录入实际的人工工时、机械台班、材料等,形成了针对标准作业的实际成本。三是以作业为基础开展标准成本与实际成本的差异分析,根据设备、工单、班组等维度对实际成本与标准成本的差异进行跟踪统计和分析,为持续改进标准作业成本定额提供了数据支持。(2)财务业务集成,扎实推进作业成本实用化管理。实施作业成本管理最大的难点是一线人员数据录入工作量大幅激增,因此,需要对作业成本管理模式的各个环节都进行了周密策划和精心设计,尽可能避免和减少管理模式变革对生产作业造成的冲击,使作业成本管理具有可操作性和实用性。

4.运用现金流量预算“双流双控”,实现资金支付与预算执行紧密耦合。在通过系统平台对财务支出进行总量控制的同时,应用月度预算与资金计划和资金支付的集成,对现金支出“按月逐笔”细化控制。(1)集成业务信息,统一月度预算的编制基础。对于月度现金流量预算工作量较为集中的项目,通过系统内部集成及与业务信息系统集成,实现采购订单、项目属性、往来单位、贷款合同等业务信息的自动采集,既确保预算对象来源单一,大量减少手工录入工作量,消除信息不对称;同时,确保现金流量预算与业务预算控制的有机整合。(2)明晰预算口径,统一预算编制与控制维度。一是统一预算编制的细度,即对每一个预算科目明确月度预算的管理细度,形成预算科目体系表,如运维项目需按项目和采购订单申报预算,生产用材料预算需对应到采购订单。二是统一预算编制的时间维度,将月度现金流量预算按旬细化分解、按旬填列,作为每旬调度资金和旬预算执行数的控制依据。

5.构建“全方位”集成控制平台,提升预算执行效率。为实现预算对业务的全方位控制,探索信息化环境下的预算控制手段,以提高预算执行的刚性,采用WBS、基金中心和承诺事项、内部订单等管理工具强化对资本化项目、成本费用项目的执行控制。(1)规范资本性项目的概算创建,实现预算控制关口前移。建成“ERP-大计划”系统,实现项目计划全过程纵向贯通,与财务系统集成,达到信息资源共享,实现项目信息应用横向集成。(2)基建成本控制深化到末级,提升项目预算管控力。依据已批复的设计成果,建立WBS项目架构,录入建筑工程、安装工程、设备投资、其他费用等各层级预算。(3)对初设概算未批复项目的实行刚性控制。对初设概算未批复项目,除项目的建设场地征用及清理费、设计费和监理费外,不允许发生各项业务,待初设批复通过后,才允许采购申请等各项业务发生。(4)按基金中心和承诺事项进行日常经费控制。通过ERP系统实行全口径的预算控制,将从自助报销系统、物资采购等业务系统的财务支出在ERP系统中进行汇合控制。基金中心为预算控制组织结构的最小单位,对应预算责任重心;承诺项目为预算控制费用类型的最小单位,对应相关的会计科目。对于基金中心所辖的承诺项目设置预算值,通过ERP系统对日常费用实行预警控制,并通过自助报销系统在前端业务申请时进行预算刚性控制。(5)通过内部订单对统筹经费进行预算控制。专项费用的预算在ERP系统中采用预警控制方式,在自助报销系统中对前端业务申请进行预算检查和控制,当预算可用数为零时,系统中将无法进行财务支出申请。(6)嵌入公司经营决策体系,提高预算分析有效性。为了提高预算分析的有效性,构建完善的辅助决策分析体系,激励公司系统各个层面围绕整体经营目标持续改进财务管理过程,成为公司经营决策体系的核心内容。

参考文献:

[1] 陈迈,王瑜,吴霆声.应用管控平台实现现金流量预算管控.电力信息化,2011(12)

[2] 王煜.企业全面预算管理的认识.武汉电力职业技术学院学报,2012(4)

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