我国零售业集团财务管控研究

摘 要：我国零售业集团近年来发展迅猛，在高速扩张的同时，集团内部财务管控问题日益突出。文章通过对我国零售业集团财务管控中存在的问题进行分析，提出了实现信息一体化、构建电子商务网络财务平台、建立财务共享服务中心等对策。

关键词：零售业 集团 财务管控

中图分类号：F407.82 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）01-124-03

近些年来，我国商品零售业发展迅猛。国家统计局数据显示，2013年全年，中国社会消费品零售总额为23.43亿元，其中，商品零售额20.90亿元。

在商品零售额不断增长的同时，苏宁云商、国美电器、华润万家等零售业集团高速扩张。但一些集团由于内部管理失控，使得企业面临较大的风险和危机，影响生存和发展，这就要求零售业集团必须加强内部的管控，而财务管控作为企业管控体系的核心，更需要引起足够的重视。通过加强财务管控，零售业集团可以发挥财务资源优势，提高资金使用效率，防范财务风险。

一、我国零售业集团财务管控面临的问题

通过对我国零售业集团财务管控情况的研究显示，各集团在进行企业财务管控过程中面临如下问题：

（一）财务信息系统未实现集团一体化管理

经过十多年的发展，我国的零售业集团已实现了电子收银，并可以使用计算机开具发票，进行财务核算、商品管理。但这些管理手段仅可在单体店实现，还有相当数量的零售业集团未建立全集团的财务局域网，进而造成集团总部无法通过网络系统直接对各门店进行集中管理。而有的集团急于布点，在某地收购当地零售企业后，把被收购企业包装一下就匆忙开张，财务系统甚至会沿用被收购企业的系统，出现分店与总部使用的财务系统不一致的现象。如此种种，使得零售业集团内部财务管理平台不统一，管理流程不统一，造成了财务信息化管理整体运行环境差，管理层难以及时获得下属门店经营过程中各种收入和费用的真实准确信息，导致整个集团不能迅速对经营情况做出及时的业务、财务评估，信息不畅使风险规避失去客观的数据支撑。

（二）尚未适应电子商务发展对财务管控的新要求

近年来，我国的电子商务交易额一直保持快速增长势头。截至2013年底，中国电子商务市场交易规模达10.2万亿元，同比增长29.9%。其中网络零售市场交易规模达1.88万亿元。中国已超过美国成为第一大网络零售国。在新的销售模式冲击下，传统零售企业也开始大举进军电子商务市场，电子商务领域的财务管控问题也随之而来。

首先，未实现电子数据的有效管理。电子商务是建立在互联网平台上的，与传统的零售业务线下交易有所不同，其收入、费用均是以电子数据的形式呈现，那么金额的确认既要符合会计准则的规定，又要与线上交易的特点相适应。此外，电子商务时代是一个大数据的时代，每日大量的电子数据要求企业提高信息的反馈效率。例如，财务部门需对电子交易的过程和交易金额实施实时监控等，以此加强对上下游购销活动的监管及在途货款和往来账款的管理。在实际工作中，许多零售业集团面对大量的电子数据信息处理不到位，没有相应的财务平台，有的集团财务信息系统容量偏小，大数据处理捉襟见肘，相关的管理未能跟上。

其次，电子数据安全保障不到位。传统零售企业进入电商领域后，财务信息无纸化存储，财务票据电子化传递，交易方式采用电子货币。这种网络信息化的环境需要解决传统零售连锁企业财务单据传递及数据安全问题。但由于目前企业在网络安全技术保障方面不很完善，同时与电子商务环境相适应的法律法规体系也不健全，网络易受攻击，容易出现财务信息失真问题。

（三）门店扩张加剧资金短缺风险

零售企业做大做强的一个重要标志，就是门店数量的增加，这种规模扩张急需大量的资金支持，对于很多零售企业来说，大多数新开门店所需的资金很大一部分依赖银行贷款，还本付息的负担很重，加之房屋租金、房屋建筑装修等前期成本的攀升，门店培育期越来越长，甚至有的三、四线城市的门店持续亏损。盈利能力有限，资金周转效率不足，门店自身的造血功能欠缺，特别是在经济大环境恶化时，继续其门店扩张计划，将有可能造成更大的成本风险。这些导致了经营成本不断提高，债务压力越来越大，经营风险不断增强。如果打开各大零售业集团的年报，不难发现，很多公司账面有大量的对子公司银行贷款担保，明显存在较大的代偿风险。

（四）内部审计多流于形式

内部监督是COSO报告和五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》中内控框架的要素之一。如果缺乏有效的内部监督，就无法确保内部控制制度持续有效运作。内部审计担负了企业财务管控体系中的监督作用。但许多零售业集团未设立独立的审计机构，有的虽然设立了，但执行内部审计活动人员的能力和水平欠缺，审计部门职责和权限不明晰，企业管理层对于内部审计不够重视，监督理念较弱，内部审计并未发挥出应有的作用。

二、我国零售业集团财务管控对策

针对上述问题，零售业集团应改变传统的财务管控观念，建立一套符合企业发展战略、适合企业财务特点的财务管控体系。可以从以下几个方面入手：

（一）统一全集团财务、业务、人资信息系统，实现信息一体化共享

互联网信息技术的发展，为零售业集团的统一管理提供了便利，这也是集团加强财务管控的有效保障。企业要梳理本集团的业务、财务流程，并根据自身发展战略，选择一套综合管理软件，在全集团建立起财务、业务、人资一体化的信息管理系统，加强集团管控能力，提高管理效能。

1.建立管理数据库，加强财务与业务的协同处理。集团统一信息管理系统后，即建立了管理数据库，企业的业务部门可以利用这些数据有效、合理地调配货源；财务部门则可以通过数据降低成本，获取更大的经济效益。企业财务部门和业务部门应将这些数据有机的结合在一起，同步生成企业的信息流、物流、资金流。这种财务和业务的协同，可以把相互分割的活动联系在一起，提高效率、减少差错，更快地适应市场的变化。

2.加强门店票据管理，把好财务核算基础关。零售企业财务票据众多，企业集团总部的财务部门可通过信息系统先对门店财务票据进行审批，经审批合格后，再由各门店进行独立核算，这样可以及时发现不合理、不合法的票据，并追究相关责任人的责任。

3.加强门店信息监管，实时输送财务信息。零售业集团门店众多，总部管理层可通过系统中生成的财务、业务报表，对各门店的资金风险、经营状况等进行实时监控，随时了解各门店的财务情况，在必要时进行干预。

（二）构建电子商务财务管理平台

零售业集团需要创新财务管控观念，创建一套适合电子商务运作的财务平台。

1.搭建电子商务网络财务运作体系。电子商务网上财务运作体系包括网络财务会计和网络财务管理。网络财务会计从核算内容、核算方法及核算手段上，以多用户操作为基础，结合业务系统，创建人机综合运作体系，实现会计核算与管理决策网络化。对企业的资金、成本和质量管理进行控制，实现数据系统化共享。

该体系由五个子体系组成，分别是销售子体系、成本子体系、核算子体系、资金管理子体系和财务报表子体系。前三个子体系侧重对电子商务基本数据的收集与会计处理。销售子体系主要提供基本销售数据及应收账款情况；成本子体系用于确定成本核算对象，明确各种成本费用的分配方法；核算子体系则按照归集的销售和成本的数据进行会计核算。后两个子体系侧重对资金和财务报表的管理。其中，资金管理子体系以核算单据为依据，记录资金管理业务，进行资金的动态查询；财务报表体系通过网络有机连接财务、业务、人资系统，收取相关资料，汇总反映企业的财务状况、并掌握企业人力资源、知识产权、客户关系数据库、网络品牌等信息，编制相关报表，并实现财务数据的远程查账、监控功能。

2.建立网络安全中心。与传统零售业务线下财务体系相比，两者功能类似，最大的区别在于网络财务体系是依托互联网而建，财务数据的流动也是网络化。因此，需建立强大的网络安全中心以保证数据库的绝对安全，为网络财务体系的安全运行提供保障。

（三）加强零售业集团资金管理

1.加强集团运营资金管理。零售业集团资金流比较充裕，如能很好地提升运营资金利用效率和资金收益，就可以为集团扩张提供资金支持。企业可以通过银企直联、资金自动归集、资金集中结算管理等多种技术管理手段达到资金高效运作的目的。例如，集团总部根据本集团各门店的实际经营情况制定门店营业款归集制。在总部统一核算的情况下，销售款项不能沉淀在门店，要迅速回笼至总部，并制定惩罚机制进行保障。此外，还需加强资金的安全管理，如对门店收银台加强监控，制定规范的工作流程，实行岗位监督和轮换，以保证资金使用的安全。

资金预算管理也是零售业集团进行资金管理的难点。零售业集团可通过编制资金预算，平衡企业资金流动，管理战略资金运作，做好投资、融资、理财等资金规划，达到资金收益提升的目的。

2.拓展融资渠道，解决企业发展资金短缺问题。企业要发展，资金支持是必不可少的。每一个门店的开张，从前期调研到后期实际运作，都需要耗费大量的金钱。如何在稳健经营、稳步扩张的情况下，尽量拓展融资渠道，解决企业发展资金短缺问题呢？企业可通过多种途径予以解决。一是在资本市场直接融资，这需要企业具有一定的发展规模和自身资本运作的能力，企业一旦上市成功，将获得大量的发展所需资金。二是在银行申请信贷资金，此种方式受金融环境、信贷政策影响较大，同时企业要注意保持适度的负债率，控制代偿风险。三是合理利用信用资金，通过与供应商的协商，以自身信用作担保，在合理范围内尽量延长应付账款的账期，利用企业的商业信用进行一种自然融资。

（四）发挥集团内部审计作用

绝大多数的集团公司都设置了内部审计机构，但很多内审机构并未发挥其应有的监督作用。因此，要想建设好零售业集团的财务管控体系，必须高度重视内部审计，保证其具有良好的有效性。

1.明确内审机构职责。内部审计机构应对集团董事会负责，与董事会进行必要沟通，定期提供内部审计信息，报告内部审计计划和结果、审计活动和成果；保证员工的活动符合政策、准则、程序及管理规则。

2.制定审计工作计划。集团审计机构应根据集团发展状况，制定审计工作计划，对子公司开展定期或不定期的审计工作，对连锁门店的经营行为和财务活动予以监督检查，保证其财务活动的规范和会计信息的真实。同时，在每年年初，由集团总部聘请注册会计师对各连锁门店上一年度的财务会计报表予以审计并提出相应建议。

3.加强管理人员责任审计。除了对连锁门店的财务状况进行审计，对离任的中高层管理人员也要施行离任审计，以审查和评价连锁门店责任主体的经济责任履行情况，及时发现人为不利因素，纠正存在的问题，增强企业内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。

（五）建立财务共享服务中心，实现真正的财务集权管理

对于门店众多的大型零售业集团，如果已在集团内推行了统一的ERP，即财务制度已固化在了统一的数据库里。此时，集团公司可以建立财务共享服务中心，这将大大提升集团对下属门店、子公司的管控。

财务共享服务中心是20世纪80年代由美国的福特公司率先实施。它将其下属公司共有、重复、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。大型零售业集团建立了共享服务中心后，各门店、子公司财务部的财务工作中心将迁移至共享服务中心所在地，只在当地留下负责单据收集的人员。这样，共享服务中心就承担了全集团财务大部分的职能，这有助于显著降低集团运营成本、提高工作效率。

财务共享服务中心可以从三个层级搭建（如图1），一级为集团总部财务共享服务中心。二级以各门店、子公司的名称分别设定相应的子财务共享服务中心，例如南京店共享服务中心、上海店共享服务中心、广州店共享服务中心等。三级为根据全集团统一的ERP信息系统，对每个二级子中心开设相对应的三级子中心：库存商品子中心、供应商子中心、成本子中心、资产子中心、资金子中心、会计子中心、报销子中心、预算子中心、风险控制子中心。通过这种模式搭建起来的财务共享服务中心，可以使总部的各项战略和财务管理需求直接传递至各门店管理层，推进公司的财务战略。

综上所述，零售业集团要加强企业财务管控，建立健全财务管控体系，充分发挥企业财务管控的作用，以降低企业运营成本，提高管理效率，为企业赢得更多的利润空间，促使企业可持续发展。

参考文献：

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