校长高绩效领导力

课程改革的关键是落实，而学校是最终的载体也是最好的场所，这其中的许多工作必须由学校校长组织、实施，校长应该是新课程改革的领导者、组织者、参与者、合作者。然而，受到传统教育思想影响，校长也会在认识上产生这样的误区。首先，缺乏责任意识。因为长期以来受课程集中管理模式的影响，很多校长认为课程改革应该是国家和地方教育行政部门的事，不是学校应该过问的。第二，实践意识淡薄。即使一些校长清楚其在课程改革中的责任，但是由于教育经费、升学压力等问题，使他们往往不轻易去实践或没有精力来关注这一工作。事实上，校长所发挥的强有力的领导，是决定课程改革取得成效的关键。因此，研究校长在学校层面课程改革中的角色、领导力的建立及发挥作用所需要的条件就显得尤为重要。

    一、校长高绩效领导力的解析

    近年来，对校长领导力的研究已从侧重于领导品质的个人技能方面转移到能否适应当时环境方面。校长的领导力可分传统领导和高绩效领导。传统领导从内涵上看，更接近于传统的管理，面对的是常规工作，注重通过层级和系统的控制完成其职能，是刚性和冷性的；而高绩效领导则注重推动组织在革新和变化中获得高绩效，注重领导过程与文化的关联，其领导力是通过组织中的人和文化起作用的，是软性的。为此，高绩效领导力既不是组织结构中某个权力的职位，也不是个人的品质，而更是一种行为或措施，它确立发展目标并非以强迫的方式激励他人。
传统领导的学校管理包括通过制订计划、财务预算、组织、教师配置、控制、问题解决来维持现有的学校系统的运作。领导和管理不同，一个趋于理性，一个趋于感性。现代管理公式是：组织效能=方向目标×工作效率，其中方向目标是领导范畴的核心因素，工作效率是管理范畴的核心因素。常规意义上，“人领导人而非事，人管理事而非人”。沃伦？贝尼斯和伯特？南尼斯也提出“管理者是做事正确的人，而领导者是做正确事情的人”。可见，管理与领导存在质的区别，在学校这个具有特殊社会意义的相对独立的教育组织中，校长以教育者的身份定位学校的组织性质及核心价值观，又以领导者的身份制定学校的发展规划，随之便以管理者的身份投入到学校的教育教学工作中，运用管理方法和技术对学校的人员、财务、教育教学工作、时间、信息等进行全面管理。

    因此，校长高绩效领导力的实质是通过确立学校的发展目标，营造组织文化，促进学校发展和变革。校长高绩效领导力注重的是目标和战略的开发，是战略背后相关人员（主要是教师）的整合，是授权给教师以帮助他们排除各种障碍来实现学校的目标。校长的领导角色体现在支持、服务、引导和排忧解难等方面，而这正是课程改革顺利进行的重要保障。
 二、校长高绩效领导力的建立

    课程改革涉及的人员很多，有课程专家、学科专家、教育行政部门的领导、校长、教师、学生、家长、社区成员等等，课程改革能顺利进行，要依靠所有成员的积极参与和合作。但是人们对课程改革及实施的理解认识不可能是完全相同的，每一个人得到地往往只是课程改革的部分信息或参与的只是其中的部分片段，因而学校层面的课程改革中经常出现的结果是：校长和教师对课程改革的理解存在偏差，对学校发展的目标和战略的认识不统一，对此很难作出合理的课程决策。要建立校长高绩效领导力必须注重以下三个方面：

    1、以人为本

    学校管理的主体是人，学校的一切活动都是通过人来完成的。作为管理过程中的人，具有两面性：一是客观性。即人本身有客观存在的个性、愿望、需求等，作为校长必须主动去了解和把握学生和教师的个性、愿望，并努力满足他们的需要。二是主观性。即作为管理客体的人可以主动地，且是能动地选择配合，或怠慢甚至拒绝学校管理者对其的管理。学校管理中的“以人为本”，就是以学生的发展、教师的成长为本，要尊重学生和教师，把学生和教师当成学校一切管理措施的基础。在工作实践中，可以通过不同代表层面的教师组成人本工作组，因生制宜，因师制宜，因事制宜，从人的特点或实际出发，在制度目标、政策措施“要体现人性，要考虑人情，要尊重人权，不能超越人的发展阶段，不能忽视人的需要。”让教师在不同的场合下尽其言，述其志，见其观，仁者智者，相得益彰。由于学校中利益主体是多元的，各个主体都有自己的利益，校长就要制定符合各类利益主体需求的制度，正视、尊重他们的需求、兴趣、爱好，不用唯一的标准衡量、要求所有人。

    “以人为本”的学校管理要围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性来展开，努力建立使学校中每一个成员都有施展才能的激励机制，创设一个有利于学生和教师的知识增长、能力培养和水平提高的环境。实践中可以建构信心工程，让学生张扬个性，激发其潜能；教师施展本领，向课程改革更高更远目标迈进，营造出互相尊重、和谐、愉快、合作、积极向上和不断进取的文化氛围，在重大节日举行联欢会、茶话会和座谈会等，畅谈课改得失，交流体会，让师生在合作中交流，在交流中竞争，从而使广大师生员工的主动性、积极性及想象力、创造力得到充分的发挥，促进学校的和谐发展，实现人与学校的和谐统一。
2、信任和沟通

    信任是学校组织内部和组织之间成员互动的前提条件，是管理学校行之有效的重要保障。校长首要职责是建立信任关系，用人不疑，疑者不用，不要将命令强加于教师，或者严密地监督教师去执行领导的旨意。如学校可实行备课组管理制，使每个备课组成为相对独立的群众在学校的统一安排下，允许他们相应地自我管理和自我负责，鼓励广大教师积极参与学校课程改革的决策，与校长分担决策的责任，增强主人翁责任感。

    校长另一重要的职责就是沟通。沟通，是一种交换信息的历程。人们凭借沟通，彼此了解对方的思想和情感，进而形成和谐的人际关系。它也是人与人之间交往的重要形式，是一个人超越自身，与他人建立联系，并通过这种联系丰富和扩展自身的主要途径。在研讨学校课程改革目标时，首先让教师自己制定个人发展规划、目标，从而形成了学校的发展目标，这样由对教师的信任可确立学校集体的目标，正是建立在信任的基础上，何愁没有凝聚力、向心力和战斗力。

    优秀的校长在与教师的沟通中应具有一种化繁为简的能力，善于将复杂的问题用最简洁和最通俗的语言表达出来，通过各种方式和教师交流，使教师了解学校课程改革的目标、内容及形式等等。传统的沟通有开设的信箱、邮寄的书信，而今可以手机信息、邮箱发件、博客留言等等，相互之间敞开心扉交流，更便于校长察纳雅言。优秀的校长要经常深入教师，走进学生，了解师生们在想什么，他们想听什么，不想听什么，他们可以接受什么，不可以接受什么，他们在课程中遭遇的阻力、存在的困难是什么，他们在课程实施中有什么新的想法和举措。可以定期召开有关课程改革的座谈会、献策会、谈心会及学生民意测试等，这一切需要校长具备足够的耐心，也才能体现领导的意志和品德。
3、授权

    传统的学校管理是纵向的，上级告诉下级该做什么、该如何做，管理者视为自己的任务，他们总认为教师离不开领导的控制和监督，教师不具备独立开展工作的能力，他们重视教师对学校领导的服从，更多表现了权力思想的影响。

    校长对教师的权力不外乎两个方面：职位权力和个人权力。职位权力是学校组织结构所赋予的，而个人权力是依靠自身努力塑造个人人格（师德和业务）的魅力获得的。职位权力是他人施加影响的起点，但是个人权力却是将要求他人纯粹的服从变成与他人合作。也就是说，如果校长尊重教师，尊重教师之间存在的差异，并乐于适应教师积极的个性差异，教师就会因得到尊重和认可而更加努力的工作。

    高绩效的领导者必须懂得如何培养下属的信任感，而建立信任的最佳途径是通过持续的授权。授权本质上是校长与教师团体、教师团体与教师个体之间决策权力和职责下放的过程，也是职责的再分配过程。授权不是控制或权力问题，而是让其他人有参与的机会、合作的平台。如果在课程改革中，校长试图自己解决诸如确定校本课程、决定教师教学模式等所有问题，有可能在短时间内取得比较好的效果，但是他不可能从教师那里获得持续的合作和服从。有很多学校校长不愿意放弃自认为是正确的、对工作和学校各项事务的控制，这是长期以来传统的管理模式的沿袭。应该清醒地认识到没有人能够具备长期、有效地进行管理的所有才能，校长最终是需要教师员工帮助才能完成自身不能完成的工作。通过校长的授权，教师将获得课程决策、实施的经验，并对自己的能力充满信心，这两种因素会使他们更高效地推进课程改革。
三、校长高绩效领导力的表现

    课程改革是一场意义深远的变革，它需要校长有适应变革的能力。美国学者考德威尔和斯平克斯曾提出了四种“适合变革的领导才能”，并称它们的结合将有助于教育质量的提高。它们包括“文化型领导才能”、“策略型领导才能”、“教育型领导才能”、“回应型领导才能”。 “文化型领导才能”指“与人合作，共同承担建设学校文化基础的责任”的能力：“策略型领导才能”指掌管自己工作计划的能力，它要求校长 “及时把握学校和整个社会中出现的动向和观点、挑战与机遇……与学校所在的社区居民分享知识……建立使学校居于优先地位并制定未来发展战略的结构和过程”：“教育型领导才能”要求“培育一个学习化的社区”，重点在于“在校长、教师、家长、学生和其他社区成员之间建立尽可能密切的相互支持关系”：“回应型领导才能”致力于解决绩效责任问题，并要求领导表明他们对“学生、当地社区和整个社会的需要”做出回应的方式。这四种类型的领导才能从不同的角度揭示了高绩效领导力的实质，也使我们进一步明确了课程改革下校长的高绩效领导力的具体表现：

    1、校长角色的重新定位

    课程改革中，高绩效领导力要求校长的角色实现两个方面的转变：一是淡化校长的职务观念。职务要求是一种特定的要求，校长如果恪守职务权限，就只会遵从上级指令，束缚了自己的手脚，其积极性、创造性就得不到充分发挥，从而缺少课程意识以及面向课程改革的自主应变的能力。课程改革要求校长应增强课程意识、自主意识、竞争意识和敬业意识，校长的业绩和办学质量要能充分体现课程改革的理念和要求。二是淡化校长的权力观念。以权治校突出的是行政意志，讲的是服从。课程改革中的校长的高绩效领导力不强调校长的权力而看中校长的能力，校长要有现代的教育理念和管理理念，具备专业的管理能力，包括校长的决策能力、理解他人和与他人沟通的能力、交往的能力、指挥、组织、协调的能力、学校经营和公共关系的能力以及反思和探索研究的能力。因之，校长的高绩效领导力要求校长有专业的理念和专业的技能，向专业化发展，以专业实力来展示自己的魅力。
 2、确立学校课程改革的理念和目标

    作为校长，要领悟国家课程改革的理念、目标和要求，充分了解学校所在社区和学生的情况，明确学校的办学思想，并在此基础上，确立学校课程改革的目标。而理念和目标的确立涉及到学校成员不同的世界观、不同的性情、不同的理解力、不同的希望和抱负以及对未来持有的不同教育观，所以，校长不能仅由自己或学校领导集体决定学校的课程改革的目标，而应将自己的想法以及鲜明的立场向学校全体成员阐述，广泛征求教师和其他成员的意见，并对学生和社区进行深入的调查，通过集体合作和协商的方式，发挥大家智慧，最终形成适合校情的学校课程改革的理念和目标。

    3、充分理解学校课程改革过程中工作的复杂性和变动性，培养自己解决问题的能力

    确立学校课程改革的目标之后，校长需要为实现这一目标而开展各项工作，但是校长在课程改革中需要考虑的变数很多，其中许多是不明确的或无法预期的，且这些变数之间的关系又是相互关联的。对此，校长要充分明了课程改革的复杂性及其特点：首先是校长工作的多样性。所谓“多样性”主要是指变数多，层面多，考虑的因素多，可谓千头万绪。其次是校长工作的变动性。校长的工作不但多样化，而且变动性很大，如学生的变动与成长、知识与科技的进展与变动、社会政治经济形势的变动、课程的变动、对教师角色期望与印象的变动、制度与政策的变动等。第三是校长工作的不确定性。校长的工作涉及许多不明确的变数以及许多无法预期的状况。可以说，校长工作的复杂性远超过许多人的想象，涉及的专业知识、专业技能与专业判断相当复杂。校长面对复杂的学校工作和课程改革，要求能充分了解工作的复杂和变动性，培养自己解决问题的能力。
4、营造积极而开放的氛围，加强学校成员的协同合作

    新一轮课轮改革充分体现了课程的个性化和多元化特点，它需要开放的学校文化作为支撑。优秀的校长不必去追求最佳的课程实施的模式，应该提倡开放的教育理念，帮助教师寻求适合自己和适合学生的教学方式，相信教师有能力针对自己的实践情境进行反思和改进。校长应该致力于营造民主、开放和合作的氛围，可开展对话平台、课程改革大家谈、集体备课等活动，鼓励教师参与课程设计和决策，促进教师间的交流与沟通合作，建立教师的研讨学习共同体，一起努力、共同发现和解决问题。

    5、支持教师的专业发展，致力于提高教师的专业素养

    任何课程改革都需要教师有思想、理念和能力，单靠行政命令无法完成改革，没有教师的专业发展就没有课程发展。校长应该明确这样的理念：教师即专业人员、教师即发展中的个体、教师即研究者。校长应将教师视为专业人员和研究者，对教师提出专业知识、专业能力和专业理论等方面的要求，并关注教师持续的专业发展。学校可通过走出去、请进来，努力创造课程改革的学习机会，让教师乐于学习，愉快学习，终身学习，培养专业技能，提高专业素养。

    在课程改革与发展的不同阶段，教师关注的问题可能有所不同。在课程发展初期，教师会关心课程发展的进度。稍后，教师们的关注焦点会转移到从属个人的议题，例如：新课程会如何影响我的教学工作。再后来，教师才会关心新课程对学生学习的影响。因此，校长应针对课程改革与发展中不同的教师关注阶段，鼓励、支持、关怀教师的成长，给教师提供持续的专业训练，并能采取积极有效的措施，组织各种形式的教研活动，以确保教师能利用教研活动经常交换意见，采用课程实施的策略，分享课程改革成功的喜悦和快乐。