创新成本管理模式，全面提升企业经济效益

摘 要：中原油田通信管理处认真贯彻油田“一压两提升”的总体工作思路，以提高通信综合效益为经营目标，牢固树立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，不断推进“四个体系”建设，全面调动全员参与成本管理的积极性，在精细化管理和挖潜增效方面狠下功夫，各项生产经营指标完成情况良好，进一步提升了成本管理水平和核心竞争力，实现了油田通信的持续有效和谐发展。文章介绍中原油田通信管理处的主要做法，以及取得的成效。

关键词：成本管理模式 创新 经济效益

中图分类号：F230

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）01-274-02

在持续深入开展全员成本目标管理工作中，中原油田通信管理处认真贯彻油田“一压两提升”的总体工作思路，以提高通信综合效益为经营目标，牢固树立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，不断推进“四个体系”建设，全面调动全员参与成本管理的积极性，在精细化管理和挖潜增效方面狠下功夫，各项生产经营指标完成情况良好，进一步提升了成本管理水平和核心竞争力，实现了油田通信的持续有效和谐发展。

一、主要做法

中原油田通信管理处紧紧围绕年度生产经营任务，以创新成本管理方式为手段，合理分解预算指标，构建穿透性的目标责任体系，在成本目标的全过程监控中，细化各项成本动因，优化费用项目配置，消除价值链管理中的低效、无效环节，以最佳的成本管控模式，整合内部资源，实现了管理处生产经营的平稳运行，降本增效成果明显。

（一）建立成本管理指标体系，突出费用预算总体控制与分类控制

按照勘探局全面预算和挖潜增效的要求，管理处在预算核定方法上突出了对影响成本的所有指标的事前分析，通过对现有通信机组近三年运行数据的剖析，从安全生产、经济运行、设备维护、经营业绩等多个角度反复分析论证，结合计费系统，以收定支，建立了指标数据，横向上分为通信配套费用、网间结算费、材料及油料费、维护修理费、人工费用、水电费、差旅费、资产费用、其他费用共九大类，为便于操作又细化到86小项指标，涵盖了生产经营的全过程，其中：管理处预算委员会对九大类指标进行总额控制；处15个职能管理部门对59项指标进行归口管理控制；11个基层通信站对86项指标进行控制；22项指标由班组控制。同时按照月度保季度、季度保年度的原则，各个管理层面的月度、季度目标值，实时监控，及时查错纠偏，实现了生产费用的全面控制。

（二）健全成本控制责任体系，突出费用受控单元的全闭环管理

为了实现全员成本管理“横到边、纵到底”，形成立体、垂直、具有穿透性的责任组织架构，按照成本目标管理实际，管理处由原来的三级责任体系，即公司、机关科室/职能部门、通信运营单位（通信站队），逐步细化、延伸至五级责任体系，即以公司、机关科室/职能部门、通信运营单位（通信站队）、班组、岗位（个人）五级为基础的纵向指标责任体系，将各项成本指标以专业对口、逐级负责的原则进行分解与落实。在实施各层级成本管理指标后，按照各层级的责任划分形成政策落地、快速反馈、分析改进、重新调整的制度安排，实现了成本管理的全程闭环控制。同时，根据油田通信网络的布局和收费情况划分，将油田本部的11个通信站、16个机关科室和职能部门、3个外部项目部分别作为A类、B类、C类管理考核单位，建立了指标—责任—考核的三级责任因应体系。

（三）创新成本过程管控体系，突出费用项目资源的整合与优化

1.充分利用集团资金信息共享平台，实现预算管控一体化，不断强化财务费用控制。一方面，管理处依托TMS、AIC、CMIS等数据共享平台，建立起预算编制、控制、监督、反馈、分析、调整等信息一体化模式，实现了预算闭环管理，为生产经营决策提供有力支持。管理处每月对资金回收情况按照单位和业务板块分类、成本支出情况按照各单位和归口费用管理预算完成情况在月度生产经营分析会上进行分析和通报，制定措施，狠抓细节，控制费用，回笼资金，真正将预算倒逼机制落到实处。另一方面，加强生产经营分析，强化资金预算管理，提高资金收支集中度，努力降低资金占用率。充分发挥现有资金信息管理系统优势，加强日常资金支付管理，坚持以收定支原则，严格按照收入结算情况和挂账时间先后，统筹资金平衡，优化结算方式，减少资金沉淀，降低财务费用，保证资金的有序流动。

2.结合“从严管理年”活动，以严格执行“八项规定”为着力点，大幅压缩非生产性开支。2014年，集团公司大力开展“从严管理年”活动，规范企业经营行为，强化从严管理，夯实经营风险防范基础。按照活动精神，管理处狠抓经营风险管控，从多方面下手，对违反中央“八项规定”、私设“小金库”违规风险、非生产性费用违规风险、专项资金管理违规风险等10个重点领域的风险点加强监控，取得良好效果。首先，管理处认真贯彻中央“八项规定”，以实际行动确保“政策落地、责任生根”。2014年四项非生产性费用大幅下降，下降幅度分别为73.18%、23.53%、94.36%、20.91%。其次，实行单位内部“拼车”制度，发挥公务用车的整体效益。公务用车改革后，各单位车辆全部移交至局机关车辆管理中心，统一管理，大大减少了各单位的油料消耗较上年同期相比下降幅度16.65%。

3.立足内部挖潜，不断提升成本管理水平。开展全员成本目标管理工作，进一步增强了员工成本管理意识，有效推动了管理处更好地完成各项生产经营指标。在降本减费方面，各基层单位想方设法，充分调动内部员工积极性，按照“自家活儿自己干、省下全是自己的”原则，凡是能够动员本单位力量干的活儿绝不外包，比如，各通信站日常通信线路抢修、盗割电缆恢复等以前需外雇单位施工的全部自己干；生产准备队主动承担了处机关院内及行政办办公楼的保洁卫生工作；与供电部门协调，实施了电表改造，提高电表计量精度；注重日常供水设施的维护保养，坚决杜绝跑冒滴漏现象，通过细节管理减少资源浪费，节约动力成本，取得了明显效果。
4.优化项目投资管理，提高资本回报率，重点抓好外部市场增收创效工作。在项目投资方面，严格按照“事前算赢”原则，狠抓源头管理，完善投资项目的可行性研究以及具体运行方案的设计优化，按照“谁批准、谁受益、谁负责”原则，明确管控责任主体，从发挥通信专业优势、提高整体效益出发，进一步加强项目投资、市场开发、专项资金使用、物资采购、人工成本等重点领域的成本费用管理，采取有针对性的措施，以先进的的成本管理模式实现市场效益的最大化。近几年，随着油田通信市场日益萎缩以及各单位压缩非生产性费用支出的力度不断加大，管理处积极开拓外部市场，已形成以普光、内蒙、川气东送为核心的三大外围市场板块，有效弥补了内部市场需求不足，培育了新的收入增长点，成为支撑管理处持续稳定发展的重要推动力。在做好外部市场创收工作的同时，管理处把提升外部市场成本管理水平也放在了同样重要位置，通过控制成本，赢得市场效益最大化。一是规范专项市场资金管理，寻求费用与效益最佳平衡点，好钢用在刀刃上，保障市场拓展活动的正常、持续、有效开展。二是改善采购方式，对外部市场项目所用的生产、生活物资全部公开招标，集中采购，降低非生产性材料支出，杜绝浪费。三是合理配置人员，根据管理处人力资源动态调配机制，促进内外部市场人员的定期调剂，既满足甲方核定的劳务用工量，取得相应维护费用，又可省去外聘劳务费用支出，大幅降低人工成本支出。

5.建立动态、平衡的库存物资调剂渠道，全面提升资产配置效率。材料站作为管理处物资管理职能部门，负责全处库存物资信息平台的建设和日常管理；财务资产科负责资产库的数据更新和相关账务处理；各单位，特别是通信站（队）、外部市场项目部等生产运营单位，建立自有库存物资登记台账，并及时更新数据，按时上报材料站汇总，与财务资产科核对，确保账实相符。每月初，各单位向材料站报送库存物资调剂计划表，列明所需调剂物资，材料站汇总计划后，根据目前库存物资需求计划、保管状态、质量期限等实际情况，安排库存物资的调剂配送，并由财务资产科监督，在内部单位完成调剂后，依据调剂申请表，完成资产库的调整、更新。这样一方面节约了物资采购成本，避免了资源浪费，另一方面又推进库存物资结构优化，降低物资积压，减少资金占用。目前，累积已完成内部库存物资调配36次，节省材料采购成本18万余元。

（三）完善成本控制激励约束体系，突出绩效考核的竞争力、可量化及弹性操作

1.合理确定指标，完善考核方式。按照“总体可控、量化可比”的原则，结合价值链成本管理分析，分类选取对经济效益和成本控制有较大影响的可量化指标进行考核，鼓励技术创新、管理创新，增强管理处整体盈利能力和市场竞争力。同时，开展考核细则定期修订工作，针对考核执行中出现的问题进行修改与完善，适时调整量化考核指标。

2.落实任务分解，强化目标控制。管理处严格按照油田下达的年度生产经营目标，完成效益指标的逐层分解，实施按月考核，累计进度控制。以按年度累计完成情况与指标的差距倒排进度的方式，合理确定月度指标，使年度指标与月度指标有机融合，更好地做到以月保年，将成本目标控制落实到位。

3.成本目标考核与绩效工资挂钩，形成有效的激励约束机制。为了充分发挥每一个成本控制责任主体的积极性和创造性，制定下发了《全员成本目标管理考评奖惩实施方案》，将各项成本控制指标按责任归属分解到各单位，列入各单位承包责任书中，将考核结果与单位、个人业绩工资兑现挂钩，按月考核，按月兑现，建立科学的绩效考核评价体系，从而形成优胜劣汰、创先争优的竞争机制。

二、取得的成效

1.成本目标管理效益明显。2014年以来，在面临通信市场竞争程度不断加剧、油田各单位进一步压缩非生产性费用空间、因设备老化维护成本不断上升、企业增收创效任务繁重等困难情况下，1-8月份，管理处生产费用扣除人工成本和新增工程项目成本后，降幅为20.15%，非生产性费用降幅为15%。

2.挖潜增效水平进一步提升。坚持以全员成本目标管理为核心，以实现费用精细化管控为手段，针对日常成本控制中的薄弱环节，确定管控项目，合理分析各项成本动因，查明责任归属，评估价值差异，采取有效控制措施，实现优化增效、挖潜增效、降本增效。

3.考核评价体系更加科学、有效。将全员成本目标管理与“比学赶帮超”活动、绩效考核等工作有机结合起来，从岗位、班组入手，进一步完善了考核评价指标体系，并结合实际情况，从安全环保、服务质量、业务发展、经济效益等方面进行考核排名，切实营造追标、创标、奋勇争先的良好氛围。

4.全员成本管理文化逐步形成。通过不断完善全员成本目标管理方式，将成本目标和个人效益直接挂钩，促使成本管理的全员化、常态化，积极调动了员工参与成本管理、融入成本管理的主动性，形成了“人人讲成本、人人重节约”的全员成本管控文化理念，极大地增强了员工的责任感和主人翁意识，全员成本目标管理更加深入人心。

参考文献：

[1] 蔡宣赠.目标成本管理在企业经济管理中的应用.广东科技，2013

[2] 左宏斌.采油企业全员成本目标管理体系的创建与应用.企业家天地（下半月刊），2014