我国企业开展MTP的几点建议

摘要：管理培训生项目（Management Trainee Program）在国际上已经有近百年的历史。世界500强企业，如GE、汇丰、联合利华、欧莱雅等很早就实施了MTP，并把“管理培训生”制度作为培养未来管理人才的战略措施来实施。随着中国市场的发展，对高品质管理人才的需求激增，外企纷纷在我国开展MTP以进行管理干部储备。为在这场硝烟弥漫的人才竞争战中取得优势，国内企业也纷纷把目光放在了MTP上。这其中，有一些企业，如招商银行取得了骄人的成绩，但也有很多企业没能达到预期的效果，甚至造成了资源的浪费。本文以国内外MTP的成功案例为基础，结合我国企业实际情况给出了我国企业开MTP的建议。

关键词：管理培训生  培训设置  绩效评估

1.管理培训生制度的内涵及意义

管理培训生制度是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。其面向对象通常为应届或毕业三年之内的本科生和研究生。培训周期一般为1到3年，期间管理培训生经过集中培训、轮岗，并按照其专长成为不同类型的管理人员。

MTP的价值在于增加企业对最具领导潜能人才的吸引力，使组织保持持久的竞争优势。具体说来，管理培训生项目首先可以帮助企业吸纳大批新鲜人才并给予企业长期全方位考核并选择的机会。合格的MT熟悉企业业务，对企业文化有较高的认同感和企业忠诚度，从根源上杜绝紧急招聘带来的额外损失。因此，MTP不仅满足了企业现行战略执行的需要，同时也为企业长期的发展奠定了人力资源基础。

2.国内企业开展MTP面临的主要问题

2.1企业对MTP缺少必要性及可行性分析

部分企业盲目跟风，造成了人员的冗杂和企业资源的浪费。部分企业忽视客观基础，造成培训质量低下。造成没有达到预期的MT或不具备相应的管理技能或中途离职跳槽。企业人才流失的结果，白白为他人做了“嫁衣裳”。

2.2缺少支持，MT身份尴尬

在目前我国实施的MTP中，为方便管理， MT的档案通常并不随着轮岗而进行部门转换，而是始终直接挂靠在HR部门。这就造成了MT轮岗过程中的尴尬：轮岗部门将MT视为兼职工，不愿意对其进行应有的岗位培训。MT仅仅能接触到一些简单机械的工作，无法切实掌握该岗位应有的技能，违背了轮岗培训的初衷。

另外，MT难以融入部门环境。一方面，MT不承担部门的主要工作，难以在部门中找到合适的定位;另一方面，由于MT占用了普通员工的晋升通道，易造成部门关系紧张。

尽管导师制的施行一定程度上缓解了MT的尴尬，效果却也差强人意。究其因，主观上，导师思想不重视，不愿为MT付出时间和精力;客观上，导师多兼任其他重要职务，无暇为MT提供应有的支持。

2.3培训计划设置不科学

尽管一些企业具备开展MTP的必要性及可行性，却依然无法达到预期效果，主要原因在于其未能适用科学系统的管理培训办法。MT选拔随意;培训设置老旧;课程内容华而不实，与实际应用脱节;导师选择狭隘;缺乏MT与企业的沟通反馈渠道等现状则进一步降低了MTP的效用。

2.4缺乏合理明确的绩效反馈

时勘等学者（2002）提出了我国高层管理者的10种特征---影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性客户服务意识、自信和发展他人。这十项特征往往被企业运用到MT选拔中，但企业对管理人员素质复杂多变的要求，使得企业在招聘的过程中难以对应聘者进行全面的细致入微的适用性分析。这就从客观上要求企业在培训过程中对MT进行再一次的评价和筛选。

目前，我国企业在MTP结束后，往往直接根据某些显性特质及HR部门的建议，单向为MT安排工作岗位，忽视了MT的综合潜力及个人意愿，造成人力资源浪费。唯有合理明确的绩效反馈系统能解决这一问题，而这一绩效评估机制又恰恰是我国企业所欠缺的。

3.对我国企业开展MTP的若干建议

3.1做好必要性及可行性分析，结合企业发展战略，确定是否适用管理培训生项目

企业应就自身的目前状况以及发展战略、环境的变化趋势等方面综合进行需求分析。通过定性定量的分析，确定与企业的发展战略所要求的人力资源结构层次。

被培训者本身具有优秀的商业潜力加之特殊培训所带来的成长优势，使得MTP被跨国公司广泛采用。但其高昂的培训费用，漫长的培训周期，现有员工的抵制，以及庞大的资源需求则使很多风险承受能力差的企业望而却步。因此，企业应结合自身情况，确定自身的人才需求能否由其他方式更好地满足，是否有必要开展MTP。

在确定企业开展MTP的必要性之后，企业还要结合自身情况进行可行性分析。MTP的有效实施，不仅需要企业持续投入大量的资源对其进行支持，如资金、政策的倾斜、人员的调拨等等，并且还要为MTP制定严密的计划甚至重新调整企业战略。

3.2积极协调，使项目得到各方面的支持

MTP是一个影响到企业总体布局的项目，容易使得企业内部出现不同声音。这就首先要求企业的领导层达成共识，并对其进行全面的支持，使得该项目能在其他方面的得到应有的重视。

中层管理人员作为MPT的主要执行者与参与者，对项目的成败起到了至关重要的作用。邀请中层管理人员参与MPT项目的筹备，能最大限度地排除变革过程中可能出现的各种阻力，为MTP奠定群众基础。并且，经过多方反复论证得到的方案往往更具有可操作性且更符合企业的实际需要。

MTP往往被视为职业晋升的快车道，这就造成了MT挤占普通晋升渠道的客观现实。因此，企业要端正态度，把MTP作为公司培训体系的一环而不是全部。HR部门要向普通员工讲清楚项目的目的、目标、原则、程序、方法以及对公司发展及员工个人的影响，促使其从思想上认可MPT。企业还应加强对内部已有员工的培训，坚持“适当的时机为适当的人提供适当的培训”，积极鼓励企业内部员工提高综合竞争力。管理层晋升中，企业应规范选拔标准，给予所有员工同等的机会。
在进行MT轮岗时，企业可将MT表现与所在部门绩效挂钩，将其导师绩效与MT表现挂钩，促使普通员工及导师从行动上助力MPT。同时，企业还可以规定导师与MT接触的最低时间，硬性提高辅导的频率，使导师制发挥预期的效果

3.3培训课程设置系统科学

课程在结合企业战略的实际需要的基础上形式要灵活多变，内容上要与时俱进，在注重企业文化渗透的同时，也要兼顾对MT个人素质的培养。可基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短板”，有的放矢的突出培训的重点，进一步挖掘MT的潜力。企业在注重培训系统化的同时还应协调培训经济性，明确培训目的，分析培训师适用性，避免不必要的投入。

定岗后，MT对工作有了更加深入的了解和体会，对自身能力的拓展也提出了各自新的要求，从主观上有了再培训的愿望。外部环境的变换也对企业的管理者提出了新的挑战。因此，管理者不仅要掌握现有技能和理论，还要具备与时代要去相契合的能力。这就要求企业为其提供继续培训的平台，以便为企业创造更多价值。

3.4合理选拔人才，降低流失率

MT的选拔与传统招聘略有不同。在MT招聘过程中，企业应选择主动型心理契约管理模式，积极了解不同应聘者的实际需求并据此给出相应方案。由于MTP主要面向应届，在招聘时企业可与高校联动，提前锁定人才（就业协议、校园宣讲、校园招聘等），并且为MT提供有吸引力的培训计划及个性化的职业发展规划与有竞争力的薪酬及良好的工作环境。需要指出的是，在MTP开展初期，很多实践中的细节尚需完善，这就要求企业建立一套自上而下，自下而上相结合的信息反馈机制。借助反馈通道，企业可以有效传导信息，及时了解到MT需求的转变并及时对培训计划进行调整。

企业除了履行与MT的心理契约和加强文化熏陶外，还可通过对薪资的控制来降低人才的流失。一方面，企业为吸引人才，MT薪资应不低于市场水平;另一方面，MT所占的企业培训资源显著高于普通管理人员，其薪酬应不过分高于企业内部平均水平。拉扎尔提出的报酬后置理论能为企业规避培训生流动风险提供参考，即实施管理培训生制度的企业可在见习期内支付低于其边际贡献的工资给培训生而在见习期结束后支付高于其边际贡献的工资。除此之外，企业可以合同形式规定最低服务期限及违约赔偿金。

3.5建立高效的培训绩效评估机制

在开展培训前，企业应向MT详细说明并以协议形式使其确认评估标准及配套的淘汰奖励机制，以免引起不必要的法律纠纷。

当前，管理培训评估普遍适用的方法是柯克柏特里克层次分析法与Pulakos提出的一般性适应性绩效模型。

企业还可根据自身具体情况，设定符合自身培训目标的评估标准。以百威英博为例，其选取文化（适应能力、以结果导向）;纪律（遵守纪律、出勤情况）;学习能力（专业知识、学习能力、执行力）;领导力（沟通能力、团队能力、影响力）等角度，划分出表现未达到预期、表现达到预期、优秀三个等级，通过各MT的直线经理进行评分的方式对MT的培训成果进行评估。

4.结论

我国的管理培训生项目是对国际先进管理培训方案的有益的本土化尝试。管理培训生项目取得的往往是远期收益。其持续开展，需要企业制定科学严密的计划，进行合理配置资源，并结合自身的发展战略与所处环境不断进行改进。

参考文献：

[1]李小星.靠什么储备人才？——谈管理培训生制度[J].企业管理，2005，12：44-45.

[2]杨熳.管理培训生现象背后的管理学思考[J].经济论坛，2005，13：70-71.

[3]朱念平.创新管理培训，引领国企发展[J].现代企业文化（上旬），2014，04：108-109.

[4]刘宏鹏，吕臣.管理培训生项目的瓶颈问题及其改进[J].中国人力资源开发，2011，05：25-28.

[5]时勘，王继承，李超平.企业高层管理者胜任特征评价的研究[J].心理学报， 2002.

[6]张颖昆，张博.多方联动提高企业管理培训生满意度[J].职业，2013，36：68-70.

[7]蔡颖. 新式人力资源利器：管理培训生制度[J].人才开发，2005，04：13-15.

[8]赵丽芳.管理理论与实务：清华大学出版社，2012：234-237

[9]严正、卜安康.胜任素质模型构建与应用：机械工业出版社，2013 ：172-174.

[10]苗宏慧，李虹颖，马昆仑.基于胜任力特征的管理培训生甄选工具与测评维度分析[J].中国人力资源开发，2012，05：46-49.

[11] 秦怡.管理培训生项目培训与开发新解[J].企业活力，2009，08：59-61.

[12]张扬.百威英博公司管理培训生制度的实施[D].哈尔滨工程大学，2011.

[13]陶祁，王重鸣.管理培训背景下适应性绩效的结构分析[J].心理科学，2006，03：614-617+579