冶金运输企业可持续发展模式的研究

摘要：当前冶金公路运输企业正面临着发展的十字路口，是选择继续沿着“内生型”的物流企业走，还是顺应形势转向“创效型”的物流企业方向发展，是困扰和考验冶金公路运输企业经营决策层的一道难题。鞍钢汽车运输有限责任公司经过近几年的实践与探索，走出了一条充满活力的经营发展之路，企业实现了转型升级和跨越式发展，本文通过经验介绍，并以此来与业界各位同事共同探讨公路运输企业经营发展模式的构建。

关键词：可持续发展  优化资源  资本运营  降本增效  集约经营

1.企业创新经营模式的实施背景

鞍钢汽车运输有限责任公司（以下简称汽运公司）前身为鞍钢集团汽车公司，始建于1948年，是大型冶金道路运输企业。公司于1999年与鞍钢主体分立，成为具有独立法人地位的鞍钢全资子公司，2005年进一步深化改革，成为非国有法人控股的股份制企业。近年来，汽运公司通过转变经营观念，积极探索、大胆改革，主动适应市场形势，实施“大吨位、高效率、低成本”经营策略，大力推行与市场经济相适应的管理体制、运行机制、经营方式，使企业步入健康稳定发展的运行轨道，并朝着国内一流的现代物流企业目标稳步迈进。目前，汽运公司已初步形成以道路运输、汽车及特种设备维修、汽车及备件销售、仓储配送为主的产业链。企业通过不断地改革、创新与探索，构建和实施了一套充满生机与活力的钢铁物流公路运输企业可持续发展模式。

2.创新经营模式的内涵及主要做法

汽运公司紧紧围绕运输行业特点，以钢铁冶金工艺对公路运输的需求变化为依据，通过内部优化资源结构与强化成本管理，寻求发展空间、拓展主业规模、提高市场占有率和竞争力;同时，以资本运营为纽带，通过引进利于企业发展的战略投资者及配合鞍钢实施同业整合，使企业在立足鞍钢市场同时，放眼社会市场，延伸相关产业链，不断培植企业新的效益增长极，培育企业核心竞争力，最终使企业逐步形成经营业务之间相互支撑、相互促进的发展框架，让汽运公司朝着经营项目多角化的物流企业发展方向迈进，实现建设钢铁物流公路运输企业可持续发展模式的目标。

2.1通过优化运输资源结构，围绕钢铁冶金工艺需求谋发展

2.1.1制定科学合理的经营发展战略。面对货源不稳、运价下降、税赋增加、汽柴油涨价等严峻的现实，汽运公司经过深思熟虑和反复的市场调研发现：大吨位柴油车在相同单位产量下，燃油成本和人工成本均大大低于中小吨位的汽油车，而企业当时恰恰中小吨位车辆所占比例较大，这种不合理的运力结构是造成企业竞争力低的一个根本原因。于是，公司决定从钢铁冶金工艺对公路运输的需求变化入手，面向鞍钢内部市场，制定了“大吨位、高效率、低成本”的经营发展战略。

2.1.2积极开辟冶金工艺运输市场。随着鞍钢技术改造步伐加快，一批工艺水平先进、附加值较高的生产线陆续建成投产，钢铁冶金生产对物流环节的需求与要求也在日益增加。铁路运输受厂内路线环境及周转效率等因素的限制，越来越体现出对钢铁工艺间运输的不适应，而公路运输恰恰可以在短途工艺运输中发挥出成本低、效率高、方便灵活的优势。洞察到这种冶金工艺需求的变化后，汽运公司结合内部运力结构调整，投入相应运输设备，紧抓市场机遇，逐步将公路运输全方位参与到采矿-炼铁-炼钢-轧钢-深加工等一系列完整的冶金工艺流程体系之中，为鞍钢整体保产运输发挥出极其显著的作用，还进一步优化了鞍钢的物流工序，节约了物流成本。通过创新思路开辟鞍钢工艺间保产运输市场，使汽运公司在走出了困境的同时，还塑造出良好的服务品牌形象。

2.1.3依靠大胆创新，发展相关运输市场。在鞍钢钢材输出量大幅增多，而铁路运输资源又较为紧张情况下，汽运公司又抢抓机遇及时瞄准钢材外运市场，从德国奔驰公司购进五十台大型货车，大胆尝试参与鞍钢销售物流与供应物流运输环节，以进一步拓展相关运输市场，提高市场占有率。由于五十台奔驰车所参与的鲅鱼圈至鞍山间的往返运输运距比较适中，而且运价与运输效率优于铁路运输，所以公司很快在此块市场站稳了脚跟，并为鞍钢销售与供应物流的顺畅运行发挥出极其重要作用。自此，汽运公司通过自身不懈努力，也逐步摆脱了困境，企业呈现出蒸蒸日上的快速发展态势。

2.2通过加强内部成本管理，提升企业核心竞争力

2.2.1成本管理对运输企业的重要性。成本管理是企业永恒的主题，特别是在竞争激烈的市场环境当中，低成本的意义更为重要。在公路运输企业中，人工成本、油料成本、维修成本是三大主要成本，只有将这几大成本管控好，企业核心竞争力才会真正提高，才能在激烈的市场竞争中赢得先机。汽运公司主要通过调整运力结构、优化组织结构，实施扁平化、专业化管理，提高运输效率、人工效率，加强员工技能培训等管理手段，实现企业低成本运营，达到降本增效目的，使企业核心竞争力得到全面提升，同时为提高运输市场占有率发挥出极其关键性作用。

2.2.2通过优化运力结构，降低成本消耗。经过多年不懈努力，汽运公司全面完成了车辆吨位结构调整，大吨位车所占比例达到95%，实现了预期的“大吨位化”目标。大吨位车不仅可以满足工艺运输、钢材外运运输、大宗原料运输的生产需要，而且其低消耗、高效率的优势也得以体现。在实行“大吨位”运力结构调整的几年间，汽运公司单位产量油耗呈现逐年下降的趋势，燃油成本、人工成本相对也在大幅度地降低，从而大大提高了企业抵御市场风险的能力。

2.2.3通过优化管控体系，降低成本消耗。在初步完成车辆吨位结构调整后，公司从强化专业管理角度出发，整合优化了相关组织机构，变原来的分散式管理为公司集中统一管理。将基层单位划分为行车系统、维修系统及后勤保障系统三条线，使内部管理职责更加清晰，管理效率有了明显改善。与此同时，公司还从扁平化管理入手，缩减管理层次、增加管理幅度。将原来隶属于基层单位的关键专业管理岗位划归至公司职能部门，再以派驻组形式在基层单位开展工作，有效地解决了管理不规范和不到位的问题。经过实践证明，实施这种管理模式后，基层单位主要成本消耗（油料、备件、折旧等）呈现了大幅度下降。
2.2.4通过创新专业化管理，实现降本增效目标。合理的运力结构和组织机构还需实施科学精细的专业化管理，才能达到最佳的管理效果。汽运公司依据市场变化，不断创新专业管理内容，尤其在设备管理方面取得了非常显著的成效。在节油专项管理中，公司克服多重阻碍，经过反复调研，推出了油料定额管理，大胆尝试将节油奖项列为职工工资收入的重要组成部分。采取这种管理措施后，不仅提高了驾驶员的节油意识、避免了油料流失现象，而且还促进了设备维护保养和驾驶员安全行车工作。此外，汽运公司还通过加快信息化建设，来改进和强化公司物资流、资金流、人流及信息流的集成管理，使公司内部建立起良好的管理规范和管理流程，从根本上提升了企业管理水平。目前，公司使用的MIS、OA和GPS等管理信息系统已逐渐趋于完善，并较好地应用于企业日常管理当中。信息技术与企业管理的有效融合，使公司在制度执行方面得到保证，为提高企业核心竞争力发挥出重要作用。

2.3通过实施多角化经营，在延伸产业链上求发展

汽运公司在运力结构调整过程中，考虑到设备采购、配件供应、维修技术等因素，对使用车型也进行了统一调整，国产车型绝大部分采用“中国重汽”产品。车型单一化，不仅使车辆修理人员便于掌握维修技术要领，而且可以使维修配件能够得以及时供应，从而大大提高设备完好率和工作率。经过多年合作，汽运公司与中国重汽间建立起深厚的相互信赖关系，并以此为纽带，从延伸自身产业链上开拓思路，紧紧把握住市场商机，经中国重汽授权，在鞍山成立了第一家“重汽鞍钢售后服务站”。此项重大举措，对内可以保证公司内部配件供应及应急储备，保障运输主业顺行，降低整体采购成本;对外可以拓展业务范围，增加经营项目，完善自身产业结构，提高外部业务收入比例，实现多角化经营。通过几年运行，售后服务站在确保运输主业顺畅运行的同时，自身业务规模也在不断发展壮大，对外配件销售收入逐年提高、经营区域覆盖面也在不断扩大。整车及配件销售业务和售后维修服务已成为汽运公司多角化业务的主要收入来源，同时使汽运公司逐渐形成了经营业务之间相互支撑、相互促进的发展格局。

2.4通过合理的战略布局，寻求企业可持续发展通道

在鞍钢确定到营口鲅鱼圈地区投资建设新型钢铁基地的初期，汽运公司就开始调整战略思路，积极实施在该地区投资建厂的战略部署，并将鲅鱼圈地区市场定位为企业未来发展的一个重要基地。因为这里不仅可寻求以鞍钢鲅鱼圈钢铁基地为依托开展物流业务，而且还有营口港这个对物流企业来说极其宝贵的市场资源。实现在鲅鱼圈地区建厂的战略布局，可为汽运公司长远发展注入一针强有力的“推动剂”—既可提高鞍钢内部市场占有率，为日后涉足港口集疏运输创造极其有利的条件，又可为汽运公司立足辽南地区朝着物流企业大方向发展创造基础条件。经过努力，2012年公路运输、特种设备维修、仓储配送、汽车及配件销售等业务已相继实施，为汽运公司能够保持较好的效益水平做出了突出贡献。2010年底，公司又依托鞍凌公司开始在朝阳地区进行战略布局，目前朝阳至锦州港的集疏运输开展较好，为公司未来在辽西地区的业务拓展做好了铺垫。

2.5通过优化股权结构、引进战略合作伙伴求发展

2.5.1企业引进战略合作伙伴目的。多年来国内物流业处于模式粗放、供需极不平衡状态。公路运输行业因准入门槛低，造成运输能力极为分散，无序的恶性竞争，又导致运价过低，超载超限现象非常严重。正规运输企业要想在竞争中获取优势，必须采取掌握多元资源，依靠优化物流环节，从而降低物流总成本的办法。鞍钢的供应物流和销售物流中有相当的一部分采用的是水陆联运的方式，如果能以资本为纽带，有效地与港口和海运企业建立起利益共享、风险共担的一个共同体，企业将会具备优化物流环节，降低物流总成本的能力。

2.5.2以资本运作方式成功引进战略投资者。汽运公司本着“引进战略投资者与自身产业发展相结合”的原则，积极寻找物流领域战略合作伙伴。考虑到鞍钢与汽运公司未来的战略布局，最终决定将营口港务集团公司、鞍钢国贸公司和中海集运股份公司作为汽运公司引进的战略投资者对象。因为它们在技术、管理、资金、市场等方面具有行业优势，入股后会对汽运公司向物流领域发展将起到积极的推动作用，能够为企业进一步拓展市场空间创造非常有利的条件。经过集团公司和汽运公司的共同努力，2008年和2011年两次股权调整，企业实现了航运、港口、陆运与钢企的有效联姻。与此同时，汽运公司实现了投资主体多元化，职工股退出、法人持股后，公司股权结构趋于合理，法人治理结构更为完善，为企业未来上市融资，向物流领域更深层次发展打下了良好基础。

2.6通过内部运输资源整合、实现集约化经营求发展

运输企业实施集约化经营模式，是推动公路运输行业转变发展方式的关键和微观基础，也是发展现代物流运输的基本要求和总体趋势。运输企业实现集约化经营需要依靠内部运输资源整合和运输结构调整来实现。由于历史原因，鞍钢内部公路运输资源集中度不高，且较为分散，部分二级公司、附企公司、三产公司等单位均有各自运输实体，它们当中大部分处于规模小、能耗高、效率低、经营分散、增长粗放等状态，难以找到适合自身的发展方向，经常出现资源闲置浪费、内部无序竞争等现象。所以，在鞍钢内部进行同业整合实施集约化经营是解决这些问题的有效途径之一。汽运公司作为鞍钢公路运输行业中经营规模最大、专业管理能力较强、运输资源配置较好的“排头”企业，应敢于承担重任，勇于接受挑战，积极配合集团公司搞好内部同业整合工作。2010年2月，汽运公司成功收购了矿汽公司部分股权，迈出了鞍钢内部同业整合的第一步，紧接着2013年1月，鞍钢又授权汽运公司对内部12家公路运输单位车辆实行统筹调配管理，这也标志着汽运公司从此迈向了集约化、规模化、专业化的经营发展之路。

3.创新经营模式的实践体会

3.1致力于为企业创造效益的同时为客户创造价值

效益，是市场经济时代永恒的主题。效益的提高，决定着公司的前景和可持续发展的未来，决定着公司能否拥有更强的市场竞争力，也是公司回报股东、回报客户、回报社会的基础。汽运公司坚持科学发展理念，充分利用现有资源，通过合理的战略布局，寻求企业可持续发展通道;通过优化股权结构、引进战略合作伙伴求发展;通过内部运输资源整合、实现集约化经营求发展。公司还大力推进技术创新和管理创新，不断增强企业的综合实力，保证盈利水平持续增长。同时注意到客户对物流企业服务的满意度直接影响着企业的发展前景。企业应运用其独有的资源优势、网络优势、技术优势和人才优势，用最专业的人提供最专业的服务，通过服务手段、服务技术和服务模式的创新，追求企业价值与客户价值的一致性，为客户提供增值服务，同步提升客户价值与企业价值，同时也提升并维持自身的竞争力。

3.2开展人性化增值服务

目前钢铁物流公路运输企业数量繁多，规模各异，要想在大大小小的物流企业激烈的市场竞争中脱颖而出占有一席之位，就必须在传统服务项目的基础上展开人性化的增值服务，作他人所未作，想他人所未想，做到以人为本，为客户提供优质满意的服务。公司通过优化运输资源结构，围绕钢铁冶金工艺需求谋发展;通过加强内部成本管理，提升企业核心竞争力谋发展;通过实施多角化经营，在延伸产业链上谋发展。在不断扩大服务范围和丰富服务内涵两方面下功夫，与客户结成利益共同体，从客户的角度考虑问题，使客户真正享受物有所值、物超所值的高质量服务，在激烈的市场竞争中始终拥有客户的信任，形成一个忠实的客户群。

3.3以技术优势谋求竞争优势

企业发展到一定规模后要走高端竞争之路，服务和价格都是可以模仿的，但技术是模仿不了的。钢铁物流公路运输企业要想实现持续的成长和形成永久的核心竞争优势就必须在技术上下功夫，争取做到以技术优势谋求竞争优势作为业务快速发展壮大的制胜法宝。积极引进或自主开发国内领先、国际同步的核心物流技术，建立一支素质过硬的专业化人才队伍，通过满足不同客户的个性化需求，为客户量身定制物流解决方案，实现与客户共同成长的目标，为实现自身的永续发展提供强大支持和保障。